Doanh nghiệp Việt trong 'kỷ nguyên bất định': 'Xanh' và linh hoạt hơn

Với chủ đề "Chuyển đổi bền vững của doanh nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên bất định: ESG, số hóa và khả năng phục hồi", Contemporary Issues in Business and Management Conference Series - CIBM 2026 là diễn đàn trao đổi giữa giới nghiên cứu, cơ quan hoạch định chính sách và cộng đồng kinh doanh.

Các ý kiến tại hội thảo cho thấy phát triển xanh, ứng dụng công nghệ và quản trị rủi ro cần được kết nối trong cùng một chiến lược.

Sự bất ổn hiện lan rộng trên nhiều tầng. Giá nhiên liệu khó lường, cạnh tranh giữa các cường quốc định hình lại dòng vốn, khí hậu cực đoan gây gián đoạn sản xuất, còn trí tuệ nhân tạo tạo ra cả cơ hội lẫn sức ép đầu tư. Câu hỏi vì vậy không chỉ là cách tồn tại, mà còn là khả năng biến thách thức thành động lực đổi mới.

Biến động năng lượng có thể thúc đẩy đổi mới xanh

Tại hội thảo, GS. Tâm Nguyễn từ Nottingham Business School, Đại học Nottingham Trent (Vương quốc Anh), giới thiệu nghiên cứu về đổi mới sinh thái trước bất ổn năng lượng và rủi ro địa chính trị. Công trình dựa trên dữ liệu của hơn 1.300 doanh nghiệp năng lượng ở 20 quốc gia trong giai đoạn 2002 - 2020.

Theo diễn giả, xung đột Nga - Ukraine năm 2022 từng đẩy giá dầu từ khoảng 70 USD lên 112 USD mỗi thùng. Một cuộc khủng hoảng địa chính trị có thể nhanh chóng gây sức ép lên chi phí, nguồn cung và hoạt động kinh tế. Tuy nhiên, bất ổn không đồng nghĩa các công ty sẽ dừng đầu tư. Trong một số trường hợp, chính áp lực thị trường khiến họ tìm kiếm công nghệ sạch, sử dụng tài nguyên hiệu quả và phát triển sản phẩm thân thiện với môi trường.

Nghiên cứu đặt cạnh nhau hai cách tiếp cận. Lý thuyết tùy chọn tăng trưởng khuyến khích tận dụng biến động để đầu tư vào năng lực cốt lõi. Trái lại, lý thuyết tùy chọn thực đề xuất trì hoãn dự án tốn kém, khó đảo ngược và lâu hoàn vốn. Đổi mới sinh thái nằm giữa hai lựa chọn: có thể tạo giá trị mới nhưng cũng đòi hỏi nguồn lực đáng kể.

Kết quả phân tích cho thấy, bất ổn năng lượng nhìn chung là chất xúc tác cho sáng kiến xanh. Khi giá cả, nguồn cung hoặc chính sách thay đổi, doanh nghiệp vẫn có xu hướng đầu tư nhằm cải thiện hiệu quả và giảm tác động môi trường. Động lực còn đến từ người tiêu dùng, khi họ quan tâm cả chất lượng hàng hóa lẫn uy tín của nhà sản xuất.

Dù vậy, bức tranh thay đổi khi rủi ro địa chính trị xuất hiện đồng thời. Việc phải đối diện nhiều lớp nguy cơ khiến doanh nghiệp thận trọng hơn, ưu tiên thanh khoản và cắt giảm những khoản đầu tư dài hạn. Nói cách khác, biến động năng lượng riêng lẻ có thể khuyến khích đổi mới, nhưng xung đột quốc tế lại làm suy yếu mối quan hệ tích cực đó.

Phát hiện này gợi mở hai hàm ý, doanh nghiệp có thể xem biến động là thời điểm tái cấu trúc đầu tư, nhưng phải tính đến rủi ro tổng hợp. Một khuôn khổ chính sách ổn định, minh bạch và đủ nghiêm sẽ giúp khu vực tư nhân duy trì cam kết xanh. Chất lượng thể chế cùng hợp tác quốc tế có thể giảm tâm lý chờ đợi khi thị trường xáo trộn.

Lãnh đạo bắt đầu từ những quyết định trong tầm ảnh hưởng

Ở góc nhìn rộng hơn, TS. Bradley A. Corbett, Phó Giáo sư Trường Kinh doanh Ivey (Canada) nhận định, thế kỷ XXI không chỉ chứng kiến biến động mà còn trải qua sự chuyển tiếp của trật tự toàn cầu. Cạnh tranh đã mở rộng sang kinh tế, công nghệ, thông tin, tài chính, thể chế và văn hóa. Những mạng lưới từng tạo cảm giác ổn định đang rạn nứt.

Từ thực tế một cá nhân hay công ty khó xoay chuyển cục diện toàn cầu, TS. Corbett đề xuất phương pháp lãnh đạo dựa trên hệ thống. Nhà quản trị cần quan sát các mối liên hệ, tự đánh giá tình hình rồi quyết định dựa trên hiểu biết về môi trường bên ngoài. Xây dựng kịch bản, diễn tập phản ứng trước khủng hoảng và bảo vệ tính toàn vẹn của tổ chức sẽ giúp đơn vị bớt bị động.

Thông điệp đáng chú ý từ phần trình bày là lãnh đạo bắt đầu tại nơi ảnh hưởng toàn cầu kết thúc. Doanh nghiệp không kiểm soát được xung đột giữa các quốc gia, nhưng có thể lựa chọn văn hóa muốn xây dựng, cách phân bổ nguồn lực và mức độ chuẩn bị cho cú sốc tiếp theo.

Năng lực phục hồi vì thế không đơn thuần là một quỹ dự phòng, mà là phẩm chất được hình thành từ hàng loạt quyết định thường ngày.

Chuỗi cung ứng tương lai cần kết nối, con người và AI

Từ lý thuyết quản trị, phiên toàn thể chuyển sang câu chuyện thực tiễn với phần chia sẻ của TS. Yap June Wee, Tổng Giám đốc Vietnam SuperPort, đồng thời là Giám đốc Chiến lược, Bền vững và Truyền thông của Tập đoàn YCH. Theo ông, chuỗi cung ứng đang chuyển từ cấu trúc lưỡng cực sang thế giới đa cực. Căng thẳng địa chính trị, gián đoạn hàng hải, ùn tắc cảng và thiên tai cực đoan cùng làm gia tăng chi phí, thời gian vận chuyển lẫn rủi ro an ninh.

Tại Việt Nam, sản lượng hàng hóa gia tăng phản ánh sức bật sản xuất, song cũng đòi hỏi tiếp tục đầu tư vào cảng biển, sân bay, đường sắt, đường bộ và đường thủy nội địa. Kết nối đa phương thức sẽ giảm phụ thuộc vào một tuyến vận chuyển duy nhất, đồng thời tạo thêm lựa chọn khi sự cố xảy ra.

Ông cũng lưu ý sức chống chịu của chuỗi cung ứng không thể chỉ được đo bằng nguồn lực tài chính. Chuyên môn của đội ngũ, năng lực lãnh đạo, tinh thần hợp tác và khả năng đạt đồng thuận mới quyết định một tổ chức có vượt qua khủng hoảng hay không. Công nghệ chỉ phát huy hiệu quả khi con người biết lựa chọn, vận hành và điều chỉnh nó theo nhu cầu thực tế.

AI là ví dụ điển hình. Giải pháp trí tuệ nhân tạo ngày càng dễ tiếp cận, nhưng câu hỏi quan trọng đối với doanh nghiệp là khoản đầu tư đó có thực sự cải thiện năng suất và lợi nhuận. Đây là cuộc chơi tốn kém; do đó, khối doanh nghiệp vừa và nhỏ cần tránh chạy theo phong trào, thay vào đó là chọn công cụ vừa sức, giải quyết đúng nút thắt và có thể đo lường hiệu quả.

Vietnam SuperPort được giới thiệu như một mô hình cụ thể cho định hướng mới. Trung tâm logistics đa phương thức do YCH của Singapore và T&T của Việt Nam đầu tư có quy mô 83 ha, tổng vốn khoảng 300 triệu USD, công suất thiết kế một triệu TEU mỗi năm.

Dự án phát triển trên bốn trụ cột: kết nối, bền vững, tốc độ và khả năng mở rộng. Ga hàng hóa hàng không ngoài sân bay đã đi vào hoạt động; AI được dùng trong gom hàng và soi chiếu an ninh. Vietnam SuperPort cũng đặt mục tiêu Net Zero vào năm 2040.

Các chuyên gia nhận định, chuyển đổi bền vững không phải con đường tuyến tính, càng không thể hoàn thành bằng một dự án công nghệ hoặc một bản báo cáo ESG. Đó là quá trình cân bằng giữa đầu tư và thận trọng, giữa tầm nhìn toàn cầu và hành động tại chỗ, giữa máy móc hiện đại và năng lực con người.

Trong kỷ nguyên bất định, phục hồi không có nghĩa trở lại trạng thái cũ sau khủng hoảng. Giá trị lớn hơn nằm ở việc học từ cú sốc để vận hành tốt, xanh và linh hoạt hơn. Lợi thế sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết đọc sớm tín hiệu thay đổi, xây dựng nền quản trị đáng tin cậy, sử dụng công nghệ có chọn lọc và kiên trì với cam kết dài hạn dành cho môi trường, xã hội cùng cộng đồng.